Beyond Project Management

von Sabine am 12. November 2014

Wenn es im Bereich Projektmanagement in diesem Jahr einen Trend gibt, dann lautet er „Beyond Project Management“. Es ist zugleich das Motto des diesjährigen PM Camps in Dornbirn. Aus diesem Anlass hat Marcus Raitner auch im September zu einer Blogparade zum Thema aufgerufen.

„Beyond Project Management“ – heißt auf Deutsch in etwa „Jenseits von Projektmanagement“ oder „Über Projektmanagement hinaus“ – doch was bedeutet das eigentlich? Und ist das Thema Projektmanagement schon so weit bearbeitet, dass man es als erledigt abhaken und darüber hinaus denken kann?

Ist Projektmanagement am Ende?

Seit einiger Zeit scheint es in Mode zu kommen, das Ende des Projektmanagements auszurufen. Als Anlass für solche Unkenrufe werden gerne katastrophal geplante und gemanagte Projekte wie das des Berliner Hauptstadtflughafens genommen. So wird der Eindruck vermittelt, dass das Projektmanagement als Solches versagt hat. Doch neben missglückten Projekten gibt es auch etliche, die die Wertschöpfung in Organisationen entscheidend vorantreiben. Autos werden ja auch nicht verboten, bloß weil es ein paar schlechte Autofahrer gibt.

Umstrukturierungen, Innovationen und komplexe Vorhaben wird es immer geben, und damit auch Projekte im Sinne von neuartigen und komplexen Aufgabenstellungen. Und diese wird man auch in Zukunft nicht „nebenbei“ im Rahmen des Tagesgeschäfts abwickeln können. Man kann diese Herausforderungen umverpacken und neu etikettieren, aber im Kern wird es weiterhin darum gehen, wie man komplexe und neuartige Vorhaben in einem definierten Zeitfenster möglichst effizient zum Erfolg führt – ob man das nun Projektmanagement nennt oder einen anderen Begriff dafür erfindet.

Hat der Projektmanagement-Werkzeugkasten ausgedient?

Durch allerlei Weiterbildungen und Zertifizierungen wird der Eindruck vermittelt, dass es ein Schema F für „gutes“ und „richtiges“ Projektmanagement gibt. In genau dieselbe Kerbe schlagen die vermeintlichen Grabenkämpfe zwischen agilen und klassischen Projektmanagern, um die Frage, welche Methodik denn nun die bessere sei. Doch Projektmanagement funktioniert nicht wie ein Kochrezept, das man einfach Schritt für Schritt befolgen muss, um dann ein schmackhaftes Gericht zu erhalten.

Wir alle wären nicht hier, wenn es so einfach wäre. Dennoch sollte ein Projektmanager die relevanten Tools und Methoden kennen und anwenden können und das geht nicht ohne eine fundierte Aus- und Weiterbildung. Ausgestattet mit diesem theoretischen Wissen und der entsprechenden praktischen Erfahrung können Projektmanager dann situativ entscheiden, welche Methoden und Maßnahmen das jeweilige Projekt erfordert. Der Werkzeugkasten muss also für jedes Projekt neu gepackt und von einem Profi sachkundig angewendet werden.

Der Faktor Mensch

Viele Projekte gehen von einem technokratischen Menschenbild aus. Da wird geplant und kontrolliert, überprüft und angepasst, es werden Ressourcen verwaltet und Budgets allokiert. Doch Menschen sind keine Ressourcen und sie verhalten sich auch nicht so. Mitarbeiter verweigern die Gefolgschaft, weil sie Entscheidungen der Führung für falsch erachten, Informationen werden nicht weitergegeben, weil Teammitglieder nicht „miteinander können“ oder Jeder wurschtelt vor sich hin, weil man nicht versteht, was die eigene Arbeit mit dem großen Ganzen zu tun hat.

Motivation, Wertschätzung, Zusammenarbeit und Vertrauen sind im Projektmanagement keine Worthülsen – ohne diese (gelebten) Werte können Projekte nicht zum Erfolg werden. An dieser Stelle müssen Projektmanager über sich hinauswachsen und es geht „Beyond Project Management“, denn der Faktor Mensch spielt überall eine entscheidende Rolle, wo Menschen zusammen arbeiten.

Projekt-Organisation

Das Gelingen von Projekten geht auch über das Projektmanagement hinaus, weil die Rahmenbedingungen und das Umfeld den Projekterfolg entscheidend beeinflussen. Im Regelfall werden Projekte nach wie vor innerhalb der klassischen Linienorganisationen umgesetzt. Diese behindern oftmals die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit von Spezialisten und stiften Verwirrung bei der Verantwortungszuordnung. Die Doppelbelastung von Teammitgliedern durch Projekt- und Abteilungsaufgaben erschwert dabei noch zusätzlich die Projektarbeit.

Hinzu kommt, dass die Position des Projektmanagers oft eher ein Abstellgleis als die wichtige erste Stufe auf der Karriereleiter darstellt. Projektmanager brauchen also ein attraktives eigenes Karrieresystem außerhalb der Linie mit entsprechender Vergütung. Zwischen der Karriere in der Abteilung und der im Projekt muss es auch eine gewisse Durchlässigkeit geben, denn erfolgreiche Projektmanager empfehlen sich für Führungsaufgaben jeder Art.

Es ist also auch für Unternehmen nicht mehr ausreichend, Projekte ins Leben zu rufen, die von einem Team geplant und gesteuert werden – auch hier muss man über das reine Projektmanagement hinausdenken. Gelingen wird das vor allem Projektorganisationen mit einem gewissen Reifegrad, die Rahmenbedingungen schaffen, unter denen Projekte gelingen können und unter denen Menschen gerne und erfolgreich an Projekten arbeiten.

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