Retrospektiven

von Sabine am 16. Juni 2015

„Hinterher weiß man immer mehr“ – das gilt auch für Projekte. Und obwohl ein Projekt als neuartiges Vorhaben definiert ist, kann der Erfahrungsschatz aus vorangegangenen, ähnlichen Projekten genutzt werden, um zukünftige Projekte besser zu planen und zu steuern. Im agilen Projektmanagement wendet man dazu Retrospektiven an.

Wie in den zwölf Prinzipien des Agilen Manifests verankert, „reflektiert das Team in regelmäßigen Abständen, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an“. Im Scrum-Ansatz findet dies im Rahmen von Retrospektiven („Rückblicke“) statt, die nach der Fertigstellung einer Iteration bzw. eines Sprints erfolgen. Diese Meetings sollten in möglichst großem Kreis stattfinden, um möglichst viele Perspektiven auf das Projekt zusammenzubringen und möglichst viele Meinungen einzuholen. Nur wenn bereits vorab thematisch eingrenzbare Probleme bekannt sind, empfiehlt es sich, den Teilnehmerkreis entsprechend einzuschränken. Auch Stakeholder sollten nur in Ausnahmefällen dazu gebeten werden, damit der Austausch im Team möglichst ungefiltert stattfinden kann.

Ziele einer Retrospektive

Ziel einer Retrospektive ist es, aus dem Geschehenen für die Zukunft zu lernen. Dabei liegt der Fokus auf dem Team und seiner Zusammenarbeit. Wichtige Fragen sind dabei:

  • Wie gut klappt die Zusammenarbeit?
  • Wie ist die „Chemie“ im Team?
  • Wo gibt es Verbesserungspotenzial?

Hier findet sich in den meisten Fällen Verbesserungspotenzial. Damit die bisherige Teamdynamik offen und vorwurfsfrei diskutiert werden kann, müssen sich die Beteiligten ohne Angst vor negativen Konsequenzen ehrlich austauschen können. Vertrauen ist also eine zentrale Voraussetzung für eine erfolgreiche Retrospektive. Es geht nicht darum, den Teammitgliedern ihre Fehler vorzuwerfen, sondern Verbesserungsmöglichkeiten für die Zukunft aufzuzeigen. Es wird also gefragt, warum etwas so passiert ist und wie man es in Zukunft besser machen kann. Idealerweise werden auch gleich Lösungsvorschläge ausgearbeitet. Doch eine Retrospektive soll auch das Positive im Projekt aufzeigen, die Erfolge. Es soll also auch darum gehen, was gut gelungen ist und was man für künftige Projekte unbedingt beibehalten sollte.

Ablauf

Retrospektiven werden nicht nur nach Projektabschluss abgehalten, sondern auch regelmäßig im laufenden Projekt. Für eine Retrospektive wird vorab immer ein Zeitrahmen („timebox“) gesteckt. Die Retrospektive dauert 45 Minuten je Sprintwoche, die zu besprechen ist. Wichtig ist, dass die Besprechung von einem neutralen Moderator oder Scrum Master moderiert wird. Dabei spielt es keine Rolle, ob man die Person intern rekrutiert oder von extern hinzuzieht.

Laut Esther Derby und Diana Larsen besteht eine Retrospektive aus fünf Phasen.

  1. Set the stage

In dieser Phase geht es um die Einstimmung der Teilnehmer auf die Retrospektive. Hier sollte man auch die Gelegenheit nutzen, die Retrospektive im Projektverlauf zu verorten (Beispiel: “Dies ist die dritte von zehn Retrospektiven, bis zum Projektabschluss sind es noch 4 Monate…“ etc.).

  1. Gather data

Hier geht es um die Datensammlung, d.h. es wird ein Überblick über die Vorgänge in der vorangegangenen Iteration geboten.

  1. Generate insights

Aus den Vorkommnissen des vorherigen Zeitraums werden dann Schlussfolgerungen gezogen und Verbesserungsvorschläge ausgearbeitet.

  1. Decide what to do

Aus den in Punkt 3 generierten Vorschlägen wird eine Auswahl getroffen und beschlossen, wer sich dieser Aufgaben annehmen soll.

  1. Close the retrospective

Diese Phase stellt den Abschluss der Retrospektive dar und enthält idealerweise eine Zusammenfassung

Verwandte Begriffe

Mit der Retrospektive verwandte Begriffe sind unter anderem „Lessons Learned” und „Projektaudit”. Doch sie bezeichnen nicht dasselbe Konzept, sondern drei verschiedene Vorgehensweisen.

Lessons Learned ist ein Begriff aus dem klassischen Projektmanagement und bedeutet übersetzt so viel wie gelernte Lektionen. Die Lessons Learned ermittelt man jedoch am Projektende im Hinblick auf kommende, ähnliche Projekte. Allerdings ändern sich von Projekt zu Projekt die Rahmenbedingungen und das Team meist so stark, dass die Lessons Learned aus vorangegangenen Projekten stark an Aussagekraft verlieren.

Ein Projektaudit hingegen wird noch während des laufenden Projekts durchgeführt. Es ist als Inspektion oder Kontrolle des Projekts zu verstehen und wird deshalb meist durchgeführt, wenn sich bereits eine Projektkrise abzeichnet. Ein Projektaudit wird von einer neutralen, externen Instanz durchgeführt.

Tipps

Aus einer Retrospektive soll ein Team im Idealfall gestärkt hervorgehen und die Zusammenarbeit noch besser funktionieren als zuvor. Deshalb sollte der Scrum Master darauf achten, dass sich alle Teammitglieder aktiv daran beteiligen. Methoden, um die Stimmung aufzulockern, sind vielfältig, gute Beispiele gibt es hier und hier.

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Im Dezember hatten wir zur Teilnahme an der Work-Life-Balance-Umfrage des Softwareherstellers InLoox aufgerufen. Jetzt liegen die Ergebnisse vor.

Die Kombination der Themen Projektmanagement und Burnout ist leider alles andere als abwegig: Gerade Projektmanager sind in ihrem Berufsalltag vielen Risikofaktoren für einen Burnout ausgesetzt: Mehrere Projekte, die parallel zu stemmen sind, enge Terminvorgaben, knappe Ressourcen, ungeduldige Kunden. Hinzu kommen zahlreiche Meetings, Telefonkonferenzen und E-Mails, die bearbeitet werden wollen. Da braucht es einen gesunden Ausgleich, um sich frisch gestärkt den Herausforderungen des Projektes stellen zu können.

Der Hersteller der Projektmanagement-Software InLoox wollte in seiner Studie unter 220 Teilnehmern herausfinden, welches die größten „Ausbrenner“ im Berufsalltag sind und welche Stellschrauben es zu drehen gilt, um eine gesunde Balance zwischen erfülltem Arbeitsleben und entspannter Freizeit zu schaffen.

Jeder zweite Mitarbeiter fühlt sich unter Zeitdruck

  • Nur rund die Hälfte der befragten Mitarbeiter in der Studie hat das Gefühl, ausreichend Zeit für die wichtigen Aufgaben zu haben.
  • Immerhin jeder fünfte Mitarbeiter fühlt sich bereits erschöpft, bevor der Arbeitstag überhaupt begonnen hat.
  • 19 Prozent der Mitarbeiter und 12 Prozent der Vorgesetzten fürchten, irgendwann einen Burnout zu erleiden.
  • Außerdem verbringen 60 Prozent der Teilnehmer zwischen eineinhalb und zweieinhalb Stunden täglich damit, ihre elektronische Post zu bearbeiten.
  • Nur jeder 20. Befragte kann sich ausschließlich auf ein Projekt konzentrieren, alle anderen bearbeiten mehrere Projekte parallel.

Ein überraschender Befund der Studie: Vorgesetzte und Selbstständige sind in vielen Aspekten ihres Berufslebens zufriedener und weniger gestresst als Mitarbeiter, die einen Vorgesetzten oder eine Vorgesetzte über sich haben. Fast alle Vorgesetzten (98 Prozent) haben das Gefühl, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird. Bei den Mitarbeitern sind es mit rund 80 Prozent deutlich weniger. Ein deutlicher Unterschied wird auch bei der Gehaltszufriedenheit sichtbar: Während 85 Prozent der Vorgesetzten mit ihrem Gehalt zufrieden sind, können dies nur 60 Prozent der Mitarbeiter von sich behaupten.

Vorgesetzte sind zufriedener

Auch die Themen Arbeitsbelastung, Zeitdruck, erfolgreiche Konfliktlösung und das Übergreifen von Stress ins Privatleben beurteilen Vorgesetzte deutlich positiver als Mitarbeiter.

Wertschätzung beeinflusst maßgeblich das Stressempfinden

Neben der Position in der Hierarchie ist die empfundene Wertschätzung der eigenen Arbeit ein entscheidender Faktor für das subjektive Stressempfinden. Wer Gefühl hat, keine Anerkennung für die eigene Leistung zu erhalten, ist nicht nur gestresster. Auch die Wahrscheinlichkeit, dass der Stress aus dem Beruf ins Privatleben durchschlägt, ist höher. Die Mehrheit (80 Prozent) derjenigen, die das Gefühl haben, dass sie keine Wertschätzung für ihre Arbeit erfahren, gibt an, dass ihr Beruf sich negativ auf ihr Privatleben auswirke. Von denjenigen, die sich im Arbeitsalltag wertgeschätzt fühlen, sagt nur die Hälfte, dass ihr Job ihr Leben außerhalb der Arbeit negativ beeinflusse.

Das Whitepaper mit den detaillierten Ergebnissen der Studie bietet InLoox hier zum Download an.

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Agile Methoden können auch im klassischen Projektmanagement-Umfeld eingesetzt werden. Ein gutes Beispiel dafür, ist das Aufgabenmanagement mit Kanban, das wir im letzten Beitrag vorgestellt haben. Doch auch agile Methoden bedürfen eines sinnvollen Controllings. Jeder Projektleiter möchte schließlich wissen, ob die gesteckten Ziele im Zeit- und Kostenrahmen erreicht werden.

Das Burndown-Chart visualisiert die noch zu erledigende Arbeit im Verhältnis zur Zeit, die noch bleibt. Es symbolisiert, wie schnell Arbeitszeit „verbrannt“ wird und wie sich der geplante Abarbeitungsgrad zum tatsächlichen verhält.

Auf der X-Achse des Burndown-Charts wird der Zeitverlauf angetragen, meist in Tagen. Auf der Y-Achse wird die im Projekt zu leistende Arbeit angetragen. Die Maßeinheit kann dabei die Zahl an Arbeitspaketen sein oder der geschätzte Arbeitsaufwand in Stunden.

Das Burndown-Chart bietet außerdem einen Soll-Ist-Vergleich zwischen dem geplanten Abarbeitungsgrad und dem tatsächlichen. Daher werden in der Regel zwei Kurven im Diagramm dargestellt.

Abbildung 1

Beispiel eines Burndown Charts

Idealtypisch ist eine lineare Abarbeitung von Aufgaben – damit wäre die Arbeitslast gleichmäßig über die Projektlaufzeit verteilt und das Team käme an jedem Tag gleich gut voran.

Die rote Kurve zeigt den tatsächlichen Verlauf, der weniger erfreulich ist, denn das Team kommt langsamer voran als geplant. Am Anfang hat sich das Team zu viel vorgenommen – der Arbeitsaufwand ist deutlich höher als geplant. Ab Tag 3 kommt das Team dann besser zurecht und kann die Aufgaben linear abarbeiten. An Tag 5 macht sich nochmals eine Fehleinschätzung bemerkbar, doch ab da hat das Team die Aufgaben dann gut im Griff. Durch die mehrfachen Fehleinschätzungen sind jedoch an Tag 10 noch nicht alle Aufgaben erledigt und immer noch ein zu leistender Arbeitsaufwand vorhanden. Die Ausschläge nach oben bei der Real-Linie zeigen, dass des Öfteren Schwierigkeiten im Projekt aufgetaucht sind, an die zuvor niemand gedacht hat.

Das Burndown-Chart ist also ein guter Gradmesser dafür, wie schnell das Team in welchen Zeitabschnitten vorankommt und wie gut geschätzt wurde.

Abbildung 2

Zweites Beispiel eines Burndown-Diagramms für das agile Projektmanagement

Im zweiten Beispiel wurde sehr konservativ geschätzt – das Team hat viele Puffer eingeplant. In der Realität ist die Arbeitslast deutlich geringer als geplant und die Aufgaben können sehr zügig abgearbeitet werden. Ab Tag 6 ist fast alles erledigt und das Team fängt an zu trödeln.

Ein Team sollte also nicht so notorisch unterfordert sein, wie es beispielsweise in der zweiten Abbildung der Fall ist. Wenn das Team sich immer unterhalb der Plan-Linie im Chart befindet, ist aber wahrscheinlich genau das passiert: Das Team nimmt sich regelmäßig zu wenig vor. Allerdings sollte das Team auch nicht während der gesamten Laufzeit oberhalb der Plan-Linie liegen, denn dann wurde seine Leistungsfähigkeit überschätzt und das Team wird permanent überfordert.

 

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