Im Rugby ist ein „Scrum“ eine Gruppe von Spielern, die eng zusammenspielen, um die Kontrolle über den Ball zu erlangen. Die Projektmanagement-Methode „Scrum“ bezieht sich auf den Sport, um zu betonen wie wichtig Zusammenarbeit ist, wenn man ein Ziel effektiv erreichen möchte.

Was ist Agile?

Der Fokus vom agilen Projektmanagement liegt auf Flexibilität und der schnellen Anpassung – also das komplette Gegenteil zum traditionellen Projektmanagement, wo jeder Schritt von Anfang an genau in einer Wasserfall-Planung definiert wird. Bei der agilen Projektplanung wird stattdessen iterativ, d.h. Schritt für Schritt, vorgegangen. Ein gutes Praxisbeispiel für agiles Projektmanagement findet man auch in einer anderen Mannschaftssportart: Fußball. Der Fußball-Trainer ist eigentlich ein agiler Projektmanager, denn je nach Situation, muss er schnell handeln und Spieler austauschen oder auch die Spieltaktik ändern. Während jeder Pause halten Spieler und Trainer „Sprint Meetings“ ab. Jedes Spiel hat außerdem genau ein Ziel: der Sieg – wie man den erreicht, ist erst einmal zweitrangig. Weitere anschauliche Praxisbeispiele finden Sie im sehr ausführlichen Blogbeitrag zum agilen Projektmanagement von Capterra.

Was ist Scrum?

Die Scrum-Methode ist eine agile Projektmanagement-Methode und wurde entwickelt, damit Porduktteams effektiver zusammenarbeiten können. Das Hauptmerkmal von Scrum ist, dass es ein einfaches Framework ist, das Teams hilft bei komplexen Projekten besser zusammenzuarbeiten. Der Schwerpunkt der Methode liegt auf Zusammenarbeit, Selbstmanagement und -organisation, Flexibilität und Anpassung. Scrum nutzt die Idee der empirischen Prozesskontrolle, d.h. der tatsächlichen Fortschritt wird beobachtet und es wird nicht nur eine Prognose gemacht, um ein Projekt zu planen und zu terminieren. Die Zeitpläne werden in kurze Events, auch „Sprints“ genannt, aufgeteilt, und nach Abschluss eines Sprints werden die abgeschlossenen Aufgaben und Aktivitäten bewertet und das Scrum-Team kann notwendige Änderungen an den Projektzielen vornehmen. Dies hilft, Risiken zu kontrollieren und ihre Berechenbarkeit zu optimieren.

Die Scrum-Methode ist bei Managern und Entwicklern beliebt, weil es ein einfaches Regelwerk hat, welches die Rollen und Verantwortlichkeiten des Scrum-Teams definiert. Es ist sehr effektiv, denn anstatt den Teammitgliedern spezifische Aufgaben zu geben, erhalten sie eine Reihe von Zielen, so dass sie selbst entscheiden und ihre eigene Taktik entwickeln können, wie sie die Ziele am effektivsten erreichen können. Die ständige Fortschrittskontrolle in kurzen Zeitabständen ermöglicht eine schnelle Reaktion auf notwendige Veränderungen und hilft dem Team zu sehen, was es in dieser Zeit bereits erreicht hat.

Wie funktioniert es?

Scrum

Bildquelle: Mountain Goat Software via WikiCommons (Lizenz: CC BY 2.5 – bearbeitet (Text hinzugefügt))

Die Scrum-Methode wurde für Teams zur Bewältigung komplexer Produktentwicklungsaufgaben entwickelt und bietet ihnen ein einfaches Regelwerk zur Bewältigung der Komplexität des Prozesses: die drei Scrum-Rollen und die Scrum-Events (Sprints).

Scrum-Rollen

Product Owner

Product Owner wissen genau, was die Anforderungen und notwendigen Schritte des Entwicklungsprozesses sind (Product Backlog), sie entscheiden, was zu tun ist und stellen dem Entwicklungsteam die Ziele zur Verfügung. Sie sind auch dafür verantwortlich, den Wert des Produkts und den Wert der Arbeit des Teams zu maximieren. Der Product Owner hat die ausschließliche Entscheidungskompetenz, d.h. Änderungen müssen von ihm oder ihr genehmigt werden.

Scrum-Master

Scrum-Master übernehmen nicht die Rolle des „Projektmanagers“, denn im Scrum ist die Idee des Selbstmanagements wichtig. Scrum Master sorgen dafür, dass der gesamte Prozess reibungslos verläuft und helfen, ihn und die Produktivität des Teams zu optimieren und zu verbessern. Dabei ist es ihre Aufgabe alle Hindernisse zu beseitigen, die das Erreichen der spezifischen Sprintziele und des Gesamtziels gefährden könnten.

Team

Ein Team besteht idealerweise aus 3 bis 9 Mitarbeitern mit funktionsübergreifenden Fähigkeiten. Dieser Leitfaden ist wichtig, da weniger als 3 Mitglieder bedeuten, dass es möglicherweise nicht genügend Interaktion gibt und die Mitglieder nicht alle notwendigen Fähigkeiten haben, um den Sprint zu beenden. Zu viele Mitglieder würden zu viel Koordination benötigen, was die Komplexität des Prozesses erhöhen würde. Die Aufgabe des Entwicklungsteams ist es, das Produkt zu bauen und durch Selbstmanagement die Arbeit zu organisieren und abzuschließen und die Ziele der Sprints im vorgegebenen Zeitrahmen zu erreichen.

Scrum-Aktivitäten : Der Sprint

Ein Sprint ist eine Veranstaltung oder ein Projekt mit einer Dauer von nicht mehr als 1 Monat (typischerweise 1 oder 2 Wochen). Der Zeitrahmen ist so spezifisch, um die Komplexität und Risiken gering zu halten. Außerdem ist die Dauer eines begonnenen Sprints festgelegt und kann nicht mehr geändert werden. Am Ende eines jeden Sprints muss ein fertiges Produkt präsentiert werden, d.h. dass man diesen Produktentwurf veröffentlichen könnte. Dies erhöht die Vorhersagbarkeit des Projekts, da nach jedem Sprint der Fortschritt in einem Teammeeting mit dem Product Owner bewertet wird, der dann die nächsten Schritte entsprechend planen und anpassen kann. Ein Sprint besteht aus den folgenden Schritten, die den Produktentstehungsprozess strukturieren:

  • Sprint Planning
  • Daily Scrums
  • Sprint Review
  • Sprint Retrospective
  • Product Backlog Refinement

Lesetipp

In diesem ausführlichen Whitepaper werden die Scrum Grundlagen erklärt: Scrum Grundlagen einfach erklärt

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Annahmen beschreiben Ereignisse, von denen angenommen wird, dass sie während des Projektlebenszyklus auftreten. Diese Annahmen werden am Anfang des Projektes als Wahrheiten akzeptiert, auch wenn keine konkreten Beweise dafür vorliegen und es sich am Ende herausstellen kann, dass sie komplett falsch waren.

Im ersten und zweiten Teil dieser Reihe haben wir uns mit Anordnungsbeziehungen und Randbedingungen befasst. Im dritten und letzten Teil geht es nun um Annahmen. Bei der Projektarbeit gibt es niemals komplette Planungssicherheit, deshalb sind Änderungs- und Risikomanagement so wichtig. Dennoch gibt es Ereignisse und Herausforderungen bei denen man, aufgrund von gemachten Erfahrungen in der Vergangenheit, mit hoher Sicherheit sagen kann, dass sie auftreten werden. Deshalb sollten Projektleiter am Anfang eines jeden Projektes Annahmen über das Projekt machen.

Was sind Projektannahmen?

Eine Projektannahme ist ein Ereignis von dem man annimmt, dass es im Laufe des Projektes auftreten wird. Aber diese Gewissheit basiert nicht auf Fakten, sondern sie basiert auf gemachten Erfahrungen in der Vergangenheit. Ähnlich wie Randbedingungen und Anordnungsbeziehungen, sind Annahmen Faktoren, die der Projektleiter und das Projektteam nicht kontrollieren können. Aber anders als Randbedingungen, welche das Projekt einschränken und gefährden können, eröffnen Annahmen dem Projekt neue Möglichkeiten und ermöglichen es dem Projektteam das Projekt schneller fertigzustellen. Dies unterscheidet Annahmen von Randbedingungen und Anordnungsbeziehungen.

Damit ein Projekt beginnen kann, müssen Sie zuerst einmal Annahmen treffen. Wie wir bereits festgestellt haben, hat man keine komplette Sicherheit bei der Projektplanung, da es sehr viele externe Faktoren gibt, die man nicht kontrollieren und vorhersehen kann. Sie können aber den Projektstart nicht einfach so lange hinauszögern, bis Sie alle nötigen Informationen und Gewissheit haben – denn dieser Zustand wird nie eintreffen. Hier kommen die Projektannahmen ins Spiel.

So können Sie Annahmen effektiver steuern

1. Definieren
Sie werden sehr schnell feststellen, dass Sie während eines Projektlebenszyklus sehr viele Annahmen treffen werden. Hier sind Annahmen, die Sie auf jeden Fall treffen müssen:

  • Personalverfügbarkeit: Alle Projektteammitglieder sind verfügbar und haben die nötigen Fähigkeiten und Kenntnisse um am Projekt zu arbeiten.
  • Budgetverfügbarkeit: Das festgelegte Budget wurde genau berechnet und deckt alle Projektausgaben ab.
  • Korrekte Zeitplanung: Die gesetzten Termine und Meilensteine sind erreichbar und das Projekt kann pünktlich nach Zeitplan fertiggestellt werden.
  • Leistung von Auftragnehmern, Lieferanten und Hersteller: Alle benötigten Maschinen, Anlagen und Werkzeuge sind zu jeder Zeit verfügbar.
  • Unterstützung von der oberen Führungsebene: Sie haben die Unterstützung und den Rückhalt von der oberen Führungsebene und vom Projektsponsor, die Ihnen Rückendeckung geben, falls das Projekt auf Probleme stößt.

2. Bewerten

Machen Sie eine Liste mit allen Annahmen und priorisieren Sie diese. Welche Annahmen werden mit fast 100% Sicherheit auftreten, und welche sind weniger gewiss? Das gesamte Projektteam sollte bei diesem Schritt involviert sein, denn sie sind diejenigen, die aktiv am Projekt arbeiten und die ihre gesammelten Erfahrungen einbringen können. Dies ermöglicht es Ihnen genauere Annahmen zu treffen. Hier sind die zwei Faktoren, nach denen Sie Annahmen bewerten können:

3. Dokumentieren

Halten Sie die wichtigsten Annahmen (siehe Punkt 1) in der Projektleitdokumentation fest, zusätzlich zu den Abhängigkeiten und den Randbedingungen. So behalten Sie den Überblick über alle Aspekte, die Ihr Projekt einschränken können, und es hilft Ihnen auch dabei alle Möglichkeiten zu identifizieren, die es Ihnen ermöglichen das Projekt pünktlich und innerhalb des Budgetrahmens fertigzustellen.

4. Beobachten

Die Dokumentation von Annahmen ermöglicht es Ihnen auch diese besser zu beobachten und zu kontrollieren. Annahmen sind häufig wahr, aber das heißt nicht, dass Sie sich im Laufe des Projektes als falsch herausstellen. Schließlich sind Annahmen keine Fakten. Deshalb müssen Sie sie kontinuierlich verfolgen und beobachten. Ab einem gewissen Punkt im Projektlebenszyklus können Sie mit Sicherheit sagen, ob eine Annahme wahr oder falsch ist. Tipp: Die Regelmäßige Beobachtung von Annahmen sollte auch im Projektplan festgehalten werden, legen Sie zum Beispiel bestimmte Termine fest, an denen getestet wird ob eine Annahme wahr oder falsch ist.

5. Überprüfen

Da Annahmen auf Erfahrungswerten basieren, ist es sehr wichtig, dass Sie sie bei Projektabschluss erneut überprüfen. Welche Annahmen haben sich als wahr herausgestellt und hatten die größte Auswirkung auf das Projekt? Welche waren falsch und mussten verworfen werden? Indem Sie diese Fragen beantworten, können Sie genauere Annahmen für zukünftige Projekte treffen.

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Im letzten Beitrag haben wir die verschiedenen Anordnungsbeziehungsarten näher beleuchtet, in diesem Teil geht es um Randbedingungen, also Faktoren die ein Projekt einschränken – deshalb werden Randbedingungen auch häufig Einschränkungen genannt.

Zur Erinnerung: Anordnungsbeziehungen bestimmen die Reihenfolge in denen Aufgaben und Vorgänge erledigt werden müssen. Randbedingungen schränken hingegen das Projekt ein, z.B. durch die Knappheit bestimmter Ressourcen wie Zeit und finanzielle Mittel. Der Projektmanager und das Projektteam können Randbedingungen nicht beeinflussen, können sie aber antizipieren und mit in die Planung einbeziehen. Ob ein Projekt erfolgreich umgesetzt wird, also innerhalb des vorgegebenen Budgets, innerhalb des zeitlichen Rahmens und im festgesetzten Umfang, hängt immer davon ab, ob die Randbedingungen vollständig erfasst wurden.

Was sind Randbedingungen?

Ein Projekt existiert nicht in einem Vakuum, sondern ist immer auch abhängig von verschiedenen externen, d.h. nicht zu kontrollierenden, Einflüssen. Das Project Management Institute unterscheidet zwischen sechs verschiedenen Randbedingungen:

  • Zeit
  • Projektumfang
  • Budget und Kosten
  • Qualität
  • Ressourcen
  • Risiken

Die drei Einschränkungen Zeit, Kosten und Projektumfang werden häufig auch „Magisches Dreieck“ genannt, da Sie einen großen Einfluss auf das Projekt und dessen Erfolg haben. Die drei Faktoren stellen die drei Dimensionen des Dreiecks dar, und stehen in wechselseitigem Konflikt zueinander.

Magisches Dreieck Kopie

Ein wichtiger Bestandteil der Aufgaben eines Projektleiters besteht darin, die verschiedenen Randbedingungen auszubalancieren. Doch das ist eine große Herausforderung, da Randbedingungen häufig in Konkurrenz zueinander stehen, d.h. jede Randbedingung hat einen Einfluss auf eine oder mehrere andere Einschränkungen. Nehmen wir das Hausbau-Beispiel aus dem letzten Beitrag: Die Zementlieferung für das Fundament Ihres Hauses verzögert sich um eine Woche, da beim Zementhersteller gerade ein Personalmangel herrscht. Sie können das Fundament für Ihr Haus also noch nicht legen, somit verschiebt sich Ihr gesamter Bauzeitplan um eine Woche nach hinten. Diese zeitliche Verzögerung hat einen direkten Einfluss auf das Budget, denn Sie müssen die Bauarbeiter eine zusätzliche Woche bezahlen. Somit hat die Ressourcenbeschaffung, bzw. deren Verzögerung, einen Einfluss auf den Projektzeitplan und die Projektkosten.

Wieso ist es wichtig Randbedingungen zu steuern?

Aufgrund dieser Wechselseitigen Abhängigkeit, müssen Projektmanager deshalb Randbedingungen sorgfältig identifizieren und steuern, um das Projekt erfolgreich umzusetzen. Je früher und je genauer Sie Randbedingungen definieren, desto leichter fällt es Ihnen und dem Projektteam diese bei der Planung und der Umsetzung des Projektes zu berücksichtigen. Deshalb ist es sehr wichtig, dass Randbedingungen nicht zu vage formuliert werden. Ein Beispiel für eine schlechte Definition der Einschränkung „Zeit“: „Das Projekt muss im dritten Quartal fertig sein.“ In diesem Beispiel ist das Enddatum extrem weitgefasst: Muss das Projekt am 1. Juli fertig sein, oder irgendwann Mitte August, oder doch erst Ende September? Formulieren Sie die Randbedingung lieber um, und seien Sie spezifischer: „ Das Projekt muss bis spätestens dem 23. Juli fertig sein.“ Diese Formulierung ist klar und deutlich und lässt keinen Spielraum für Interpretation oder Missverständnisse. So kann das Projektteam die Projektaufgaben und Vorgänge priorisieren und sich darauf konzentrieren, dass alles bis zum 23. Juli erledigt ist.

So können Sie Randbedingungen effektiver steuern

Wie schon erwähnt, ist es keine leichte Aufgabe Randbedingungen zu steuern, da sie nicht direkt kontrollierbar sind. Dennoch ist es möglich Projekte um die Randbedingungen herum zu planen und eventuelle Einschränkungen mit in den Projektplan einzubeziehen, so dass diese Ihren Zeitplan, Ihr Budget und den Umfang Ihres Projektes nicht (zu stark) beeinflussen. Hier sind einige Tipps, wie Sie Randbedingungen effektiver steuern können:

  • Erstellen Sie eine Liste mit allen möglichen (auch abwegige) Randbedingungen, die Ihr Projekt einschränken können. Die Auflistung verhindert, dass Sie etwaige wichtige Einschränkungen übersehen.
  • Randbedingungen mit der größten Auswirkung auf das Projekt sollten im Projektauftrag (Project Charter) und/oder dem Lastenheft stehen. Somit hat jeder Projektbeteiligte Zugriff auf die Informationen und kann sich auf die Einschränkungen einstellen.
  • Kommunizieren Sie mit den wichtigsten Stakeholdern, allen voran dem Projektsponsor und der höchsten Führungsebene des Unternehmens, offen darüber welche Randbedingungen das Projekt negativ beeinflussen können, und welche Maßnahmen Sie in diesen Fällen ergreifen werden.
  • Beobachten Sie Randbedingungen kontinuierlich, denn Sie können sich im Laufe des Projektes verändern. Einschränkungen können verschwinden, aber es können auch neue Randbedingungen aufkommen, die Ihr Projekt aus der Bahn werfen können.

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Projektmanagement: Anordnungsbeziehungen, Randbedingungen und Annahmen (Teil 1)

Januar 17, 2017

Projekte zu planen ist nicht einfach. Der Projektalltag ist häufig stressig und Projektmanager sind häufig so überlastet und müssen so viele Aufgaben gleichzeitig erledigen, und die Projektvorbereitung dadurch oft vernachlässigt wird. Dabei ist es besonders wichtig, dass schon beim Projektstart alle Anordnungsbeziehungen, Randbedingungen und Annahmen im Projektplan bzw. Projektauftrag festgehalten werden. Projektmanager müssen diese drei […]

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Neu auf dem Projektmanagement-Softwaremarkt: InLoox 9

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Retrospektiven

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„Hinterher weiß man immer mehr“ – das gilt auch für Projekte. Und obwohl ein Projekt als neuartiges Vorhaben definiert ist, kann der Erfahrungsschatz aus vorangegangenen, ähnlichen Projekten genutzt werden, um zukünftige Projekte besser zu planen und zu steuern. Im agilen Projektmanagement wendet man dazu Retrospektiven an. Wie in den zwölf Prinzipien des Agilen Manifests verankert, „reflektiert das […]

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Burnout und Projektmanagement – Die Studienergebnisse

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Im Dezember hatten wir zur Teilnahme an der Work-Life-Balance-Umfrage des Softwareherstellers InLoox aufgerufen. Jetzt liegen die Ergebnisse vor. Die Kombination der Themen Projektmanagement und Burnout ist leider alles andere als abwegig: Gerade Projektmanager sind in ihrem Berufsalltag vielen Risikofaktoren für einen Burnout ausgesetzt: Mehrere Projekte, die parallel zu stemmen sind, enge Terminvorgaben, knappe Ressourcen, ungeduldige Kunden. […]

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Agile Projektmanagement-Methoden für Alle: Teil 1: Kanban

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Projektmanager und der liebe Stress: Umfrage

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