Annahmen beschreiben Ereignisse, von denen angenommen wird, dass sie während des Projektlebenszyklus auftreten. Diese Annahmen werden am Anfang des Projektes als Wahrheiten akzeptiert, auch wenn keine konkreten Beweise dafür vorliegen und es sich am Ende herausstellen kann, dass sie komplett falsch waren.

Im ersten und zweiten Teil dieser Reihe haben wir uns mit Anordnungsbeziehungen und Randbedingungen befasst. Im dritten und letzten Teil geht es nun um Annahmen. Bei der Projektarbeit gibt es niemals komplette Planungssicherheit, deshalb sind Änderungs- und Risikomanagement so wichtig. Dennoch gibt es Ereignisse und Herausforderungen bei denen man, aufgrund von gemachten Erfahrungen in der Vergangenheit, mit hoher Sicherheit sagen kann, dass sie auftreten werden. Deshalb sollten Projektleiter am Anfang eines jeden Projektes Annahmen über das Projekt machen.

Was sind Projektannahmen?

Eine Projektannahme ist ein Ereignis von dem man annimmt, dass es im Laufe des Projektes auftreten wird. Aber diese Gewissheit basiert nicht auf Fakten, sondern sie basiert auf gemachten Erfahrungen in der Vergangenheit. Ähnlich wie Randbedingungen und Anordnungsbeziehungen, sind Annahmen Faktoren, die der Projektleiter und das Projektteam nicht kontrollieren können. Aber anders als Randbedingungen, welche das Projekt einschränken und gefährden können, eröffnen Annahmen dem Projekt neue Möglichkeiten und ermöglichen es dem Projektteam das Projekt schneller fertigzustellen. Dies unterscheidet Annahmen von Randbedingungen und Anordnungsbeziehungen.

Damit ein Projekt beginnen kann, müssen Sie zuerst einmal Annahmen treffen. Wie wir bereits festgestellt haben, hat man keine komplette Sicherheit bei der Projektplanung, da es sehr viele externe Faktoren gibt, die man nicht kontrollieren und vorhersehen kann. Sie können aber den Projektstart nicht einfach so lange hinauszögern, bis Sie alle nötigen Informationen und Gewissheit haben – denn dieser Zustand wird nie eintreffen. Hier kommen die Projektannahmen ins Spiel.

So können Sie Annahmen effektiver steuern

1. Definieren
Sie werden sehr schnell feststellen, dass Sie während eines Projektlebenszyklus sehr viele Annahmen treffen werden. Hier sind Annahmen, die Sie auf jeden Fall treffen müssen:

  • Personalverfügbarkeit: Alle Projektteammitglieder sind verfügbar und haben die nötigen Fähigkeiten und Kenntnisse um am Projekt zu arbeiten.
  • Budgetverfügbarkeit: Das festgelegte Budget wurde genau berechnet und deckt alle Projektausgaben ab.
  • Korrekte Zeitplanung: Die gesetzten Termine und Meilensteine sind erreichbar und das Projekt kann pünktlich nach Zeitplan fertiggestellt werden.
  • Leistung von Auftragnehmern, Lieferanten und Hersteller: Alle benötigten Maschinen, Anlagen und Werkzeuge sind zu jeder Zeit verfügbar.
  • Unterstützung von der oberen Führungsebene: Sie haben die Unterstützung und den Rückhalt von der oberen Führungsebene und vom Projektsponsor, die Ihnen Rückendeckung geben, falls das Projekt auf Probleme stößt.

2. Bewerten

Machen Sie eine Liste mit allen Annahmen und priorisieren Sie diese. Welche Annahmen werden mit fast 100% Sicherheit auftreten, und welche sind weniger gewiss? Das gesamte Projektteam sollte bei diesem Schritt involviert sein, denn sie sind diejenigen, die aktiv am Projekt arbeiten und die ihre gesammelten Erfahrungen einbringen können. Dies ermöglicht es Ihnen genauere Annahmen zu treffen. Hier sind die zwei Faktoren, nach denen Sie Annahmen bewerten können:

3. Dokumentieren

Halten Sie die wichtigsten Annahmen (siehe Punkt 1) in der Projektleitdokumentation fest, zusätzlich zu den Abhängigkeiten und den Randbedingungen. So behalten Sie den Überblick über alle Aspekte, die Ihr Projekt einschränken können, und es hilft Ihnen auch dabei alle Möglichkeiten zu identifizieren, die es Ihnen ermöglichen das Projekt pünktlich und innerhalb des Budgetrahmens fertigzustellen.

4. Beobachten

Die Dokumentation von Annahmen ermöglicht es Ihnen auch diese besser zu beobachten und zu kontrollieren. Annahmen sind häufig wahr, aber das heißt nicht, dass Sie sich im Laufe des Projektes als falsch herausstellen. Schließlich sind Annahmen keine Fakten. Deshalb müssen Sie sie kontinuierlich verfolgen und beobachten. Ab einem gewissen Punkt im Projektlebenszyklus können Sie mit Sicherheit sagen, ob eine Annahme wahr oder falsch ist. Tipp: Die Regelmäßige Beobachtung von Annahmen sollte auch im Projektplan festgehalten werden, legen Sie zum Beispiel bestimmte Termine fest, an denen getestet wird ob eine Annahme wahr oder falsch ist.

5. Überprüfen

Da Annahmen auf Erfahrungswerten basieren, ist es sehr wichtig, dass Sie sie bei Projektabschluss erneut überprüfen. Welche Annahmen haben sich als wahr herausgestellt und hatten die größte Auswirkung auf das Projekt? Welche waren falsch und mussten verworfen werden? Indem Sie diese Fragen beantworten, können Sie genauere Annahmen für zukünftige Projekte treffen.

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Im letzten Beitrag haben wir die verschiedenen Anordnungsbeziehungsarten näher beleuchtet, in diesem Teil geht es um Randbedingungen, also Faktoren die ein Projekt einschränken – deshalb werden Randbedingungen auch häufig Einschränkungen genannt.

Zur Erinnerung: Anordnungsbeziehungen bestimmen die Reihenfolge in denen Aufgaben und Vorgänge erledigt werden müssen. Randbedingungen schränken hingegen das Projekt ein, z.B. durch die Knappheit bestimmter Ressourcen wie Zeit und finanzielle Mittel. Der Projektmanager und das Projektteam können Randbedingungen nicht beeinflussen, können sie aber antizipieren und mit in die Planung einbeziehen. Ob ein Projekt erfolgreich umgesetzt wird, also innerhalb des vorgegebenen Budgets, innerhalb des zeitlichen Rahmens und im festgesetzten Umfang, hängt immer davon ab, ob die Randbedingungen vollständig erfasst wurden.

Was sind Randbedingungen?

Ein Projekt existiert nicht in einem Vakuum, sondern ist immer auch abhängig von verschiedenen externen, d.h. nicht zu kontrollierenden, Einflüssen. Das Project Management Institute unterscheidet zwischen sechs verschiedenen Randbedingungen:

  • Zeit
  • Projektumfang
  • Budget und Kosten
  • Qualität
  • Ressourcen
  • Risiken

Die drei Einschränkungen Zeit, Kosten und Projektumfang werden häufig auch „Magisches Dreieck“ genannt, da Sie einen großen Einfluss auf das Projekt und dessen Erfolg haben. Die drei Faktoren stellen die drei Dimensionen des Dreiecks dar, und stehen in wechselseitigem Konflikt zueinander.

Magisches Dreieck Kopie

Ein wichtiger Bestandteil der Aufgaben eines Projektleiters besteht darin, die verschiedenen Randbedingungen auszubalancieren. Doch das ist eine große Herausforderung, da Randbedingungen häufig in Konkurrenz zueinander stehen, d.h. jede Randbedingung hat einen Einfluss auf eine oder mehrere andere Einschränkungen. Nehmen wir das Hausbau-Beispiel aus dem letzten Beitrag: Die Zementlieferung für das Fundament Ihres Hauses verzögert sich um eine Woche, da beim Zementhersteller gerade ein Personalmangel herrscht. Sie können das Fundament für Ihr Haus also noch nicht legen, somit verschiebt sich Ihr gesamter Bauzeitplan um eine Woche nach hinten. Diese zeitliche Verzögerung hat einen direkten Einfluss auf das Budget, denn Sie müssen die Bauarbeiter eine zusätzliche Woche bezahlen. Somit hat die Ressourcenbeschaffung, bzw. deren Verzögerung, einen Einfluss auf den Projektzeitplan und die Projektkosten.

Wieso ist es wichtig Randbedingungen zu steuern?

Aufgrund dieser Wechselseitigen Abhängigkeit, müssen Projektmanager deshalb Randbedingungen sorgfältig identifizieren und steuern, um das Projekt erfolgreich umzusetzen. Je früher und je genauer Sie Randbedingungen definieren, desto leichter fällt es Ihnen und dem Projektteam diese bei der Planung und der Umsetzung des Projektes zu berücksichtigen. Deshalb ist es sehr wichtig, dass Randbedingungen nicht zu vage formuliert werden. Ein Beispiel für eine schlechte Definition der Einschränkung „Zeit”: „Das Projekt muss im dritten Quartal fertig sein.“ In diesem Beispiel ist das Enddatum extrem weitgefasst: Muss das Projekt am 1. Juli fertig sein, oder irgendwann Mitte August, oder doch erst Ende September? Formulieren Sie die Randbedingung lieber um, und seien Sie spezifischer: „ Das Projekt muss bis spätestens dem 23. Juli fertig sein.“ Diese Formulierung ist klar und deutlich und lässt keinen Spielraum für Interpretation oder Missverständnisse. So kann das Projektteam die Projektaufgaben und Vorgänge priorisieren und sich darauf konzentrieren, dass alles bis zum 23. Juli erledigt ist.

So können Sie Randbedingungen effektiver steuern

Wie schon erwähnt, ist es keine leichte Aufgabe Randbedingungen zu steuern, da sie nicht direkt kontrollierbar sind. Dennoch ist es möglich Projekte um die Randbedingungen herum zu planen und eventuelle Einschränkungen mit in den Projektplan einzubeziehen, so dass diese Ihren Zeitplan, Ihr Budget und den Umfang Ihres Projektes nicht (zu stark) beeinflussen. Hier sind einige Tipps, wie Sie Randbedingungen effektiver steuern können:

  • Erstellen Sie eine Liste mit allen möglichen (auch abwegige) Randbedingungen, die Ihr Projekt einschränken können. Die Auflistung verhindert, dass Sie etwaige wichtige Einschränkungen übersehen.
  • Randbedingungen mit der größten Auswirkung auf das Projekt sollten im Projektauftrag (Project Charter) und/oder dem Lastenheft stehen. Somit hat jeder Projektbeteiligte Zugriff auf die Informationen und kann sich auf die Einschränkungen einstellen.
  • Kommunizieren Sie mit den wichtigsten Stakeholdern, allen voran dem Projektsponsor und der höchsten Führungsebene des Unternehmens, offen darüber welche Randbedingungen das Projekt negativ beeinflussen können, und welche Maßnahmen Sie in diesen Fällen ergreifen werden.
  • Beobachten Sie Randbedingungen kontinuierlich, denn Sie können sich im Laufe des Projektes verändern. Einschränkungen können verschwinden, aber es können auch neue Randbedingungen aufkommen, die Ihr Projekt aus der Bahn werfen können.

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Projekte zu planen ist nicht einfach. Der Projektalltag ist häufig stressig und Projektmanager sind häufig so überlastet und müssen so viele Aufgaben gleichzeitig erledigen, und die Projektvorbereitung dadurch oft vernachlässigt wird. Dabei ist es besonders wichtig, dass schon beim Projektstart alle Anordnungsbeziehungen, Randbedingungen und Annahmen im Projektplan bzw. Projektauftrag festgehalten werden. Projektmanager müssen diese drei Faktoren bei der Projektplanung berücksichtigen, da sie entscheidend für eine pünktliche und erfolgreiche Projektabwicklung sind. Denn Projekte sind immer bestimmten internen und externen Faktoren und Risiken ausgesetzt. Möchten Sie ein Projekt erfolgreich abschließen, dann müssen Sie von vornherein diese Faktoren antizipieren und während der Projektdurchführung immer wieder kontrollieren.

Häufig werden Anordnungsbeziehungen, Randbedingungen und Annahmen miteinander verwechselt, deshalb werden wir in einer Beitragsserie diese drei Faktoren voneinander abgrenzen und erläutern.

Anordnungsbeziehungen

Anordnungsbeziehungen, häufig auch Abhängigkeiten genannt, beschreiben die sachlogische und zeitliche Beziehung zwischen zwei Planungselementen (Vorgänge, Aufgaben etc.). Diese Beziehung bestimmt die Reihenfolge in welcher die Vorgänge stattfinden müssen. Um einen Projekt-Zeitplan zu erstellen, muss der Projektmanager die Anordnungsbeziehungen zwischen Aufgaben und Vorgängen identifizieren.

Verbindliche und nicht-verbindliche Anordnungsbeziehungen

Dabei unterscheidet man zwischen verbindlichen und nicht-verbindlichen Anordnungsbeziehungen. Verbindliche Anordnungsbeziehungen beschreiben Vorgänge, die zu einem bestimmten Zeitpunkt stattfinden müssen, z.B. weil der Kunde dies verlangt oder aufgrund von gesetzlichen Regelungen. Oder auch einfach weil es keinen Sinn macht, diese Vorgänge zu einem anderen Zeitpunkt durchzuführen. Wenn Sie zum Beispiel ein Haus bauen, dann müssen Sie zuerst das Fundament legen, bevor Sie die Wände errichten können. Nicht-verbindliche Anordnungsbeziehungen sind eher Empfehlungen und die Vorgänge müssen nicht unbedingt in einer bestimmten Reihenfolge erledigt werden. Nicht-verbindliche Anordnungsbeziehungen bieten dem Projektmanager und -team mehr Flexibilität und Freiraum bei der Projektterminplanung.

Interne und externe Anordnungsbeziehungen

Man unterscheidet außerdem zwischen internen und externen Anordnungsbeziehungen. Interne Anordnungsbeziehungen bestehen zwischen zwei Vorgängen im Projekt, somit kann das Projektteam diese Anordnungsbeziehungen komplett steuern und ist nicht abhängig von externen Faktoren. Externe Anordnungsbeziehungen sind solche, die zwischen den Vorgängen im Projekt und Vorgängen außerhalb des Projektes bestehen. Das Projektteam hat keine Kontrolle über die externen Anordnungsbeziehungen, müssen diese dennoch im Projektplan berücksichtigen.

Die vier Arten der Anordnungsbeziehung

Ende-Anfang-Beziehung (Normalfolge)

Ende-Anfang-Beziehung

Diese Anordnungsbeziehung kommt am  häufigsten vor, deshalb wird sie auch Normalfolge genannt. Bei der Ende-Anfang-Beziehung beginnt die Nachfolger-Aktivität erst, wenn der Vorgänger beendet wurde. Folgendes Szenario beschreibt eine Ende-Anfang-Beziehung: Sie müssen erst den Kauf eines Grundstücks abschließen, bevor Sie mit dem Bau eines Hauses beginnen können.

Anfang-Anfang-Beziehung (Anfangsfolge)

Anfang-Anfang-Beziehung

Bei Anfang-Anfang-Beziehungen oder Anfangsfolgen, muss der Vorgänger gestartet sein, damit der Nachfolger beginnen kann. Dabei müssen Vorgänger und Nachfolger nicht unbedingt parallel anfangen, sondern der Nachfolger-Vorgang kann zu jeder Zeit nach dem Beginn des Vorgängers beginnen. Ein Beispiel für eine Anfangsfolge: Sobald Sie angefangen haben die Türen einzubauen, können Sie mit dem Einbau der Fenster beginnen.

Ende-Ende-Beziehung (Endfolge)

Ende-Ende-Beziehung

Bei einer Ende-Ende-Beziehung kann der Nachfolger-Vorgang erst beendet werden, wenn der Vorgänger beendet wurde. Nachfolger und Vorgänger müssen nicht unbedingt gleichzeitig enden, der Nachfolger kann zu einer beliebigen Zeit beginnen, solange der Vorgänger beendet wurde. Beispiel-Szenario: Sie können das Mitverhältnis für die alte Wohnung erst beenden, wenn der Bau des neuen Hauses abgeschlossen wurde.

Anfang-Ende-Beziehung (Sprungfolge)

Anfang-Ende-Beziehung

Die Anfang-Ende-Beziehung oder Sprungfolge kommt nur sehr selten in der Planung vor. Bei der Sprungfolge kann der Nachfolger nicht beendet werden, wenn der Vorgänger noch nicht begonnen wurde. Ein Beispiel-Szenario: Sie müssen erst mit der Auslieferung des Produktes begonnen haben, bevor Sie die Abrechnung abschließen können.

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