Im Dezember hatten wir zur Teilnahme an der Work-Life-Balance-Umfrage des Softwareherstellers InLoox aufgerufen. Jetzt liegen die Ergebnisse vor.

Die Kombination der Themen Projektmanagement und Burnout ist leider alles andere als abwegig: Gerade Projektmanager sind in ihrem Berufsalltag vielen Risikofaktoren für einen Burnout ausgesetzt: Mehrere Projekte, die parallel zu stemmen sind, enge Terminvorgaben, knappe Ressourcen, ungeduldige Kunden. Hinzu kommen zahlreiche Meetings, Telefonkonferenzen und E-Mails, die bearbeitet werden wollen. Da braucht es einen gesunden Ausgleich, um sich frisch gestärkt den Herausforderungen des Projektes stellen zu können.

Der Hersteller der Projektmanagement-Software InLoox wollte in seiner Studie unter 220 Teilnehmern herausfinden, welches die größten „Ausbrenner“ im Berufsalltag sind und welche Stellschrauben es zu drehen gilt, um eine gesunde Balance zwischen erfülltem Arbeitsleben und entspannter Freizeit zu schaffen.

Jeder zweite Mitarbeiter fühlt sich unter Zeitdruck

  • Nur rund die Hälfte der befragten Mitarbeiter in der Studie hat das Gefühl, ausreichend Zeit für die wichtigen Aufgaben zu haben.
  • Immerhin jeder fünfte Mitarbeiter fühlt sich bereits erschöpft, bevor der Arbeitstag überhaupt begonnen hat.
  • 19 Prozent der Mitarbeiter und 12 Prozent der Vorgesetzten fürchten, irgendwann einen Burnout zu erleiden.
  • Außerdem verbringen 60 Prozent der Teilnehmer zwischen eineinhalb und zweieinhalb Stunden täglich damit, ihre elektronische Post zu bearbeiten.
  • Nur jeder 20. Befragte kann sich ausschließlich auf ein Projekt konzentrieren, alle anderen bearbeiten mehrere Projekte parallel.

Ein überraschender Befund der Studie: Vorgesetzte und Selbstständige sind in vielen Aspekten ihres Berufslebens zufriedener und weniger gestresst als Mitarbeiter, die einen Vorgesetzten oder eine Vorgesetzte über sich haben. Fast alle Vorgesetzten (98 Prozent) haben das Gefühl, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird. Bei den Mitarbeitern sind es mit rund 80 Prozent deutlich weniger. Ein deutlicher Unterschied wird auch bei der Gehaltszufriedenheit sichtbar: Während 85 Prozent der Vorgesetzten mit ihrem Gehalt zufrieden sind, können dies nur 60 Prozent der Mitarbeiter von sich behaupten.

Vorgesetzte sind zufriedener

Auch die Themen Arbeitsbelastung, Zeitdruck, erfolgreiche Konfliktlösung und das Übergreifen von Stress ins Privatleben beurteilen Vorgesetzte deutlich positiver als Mitarbeiter.

Wertschätzung beeinflusst maßgeblich das Stressempfinden

Neben der Position in der Hierarchie ist die empfundene Wertschätzung der eigenen Arbeit ein entscheidender Faktor für das subjektive Stressempfinden. Wer Gefühl hat, keine Anerkennung für die eigene Leistung zu erhalten, ist nicht nur gestresster. Auch die Wahrscheinlichkeit, dass der Stress aus dem Beruf ins Privatleben durchschlägt, ist höher. Die Mehrheit (80 Prozent) derjenigen, die das Gefühl haben, dass sie keine Wertschätzung für ihre Arbeit erfahren, gibt an, dass ihr Beruf sich negativ auf ihr Privatleben auswirke. Von denjenigen, die sich im Arbeitsalltag wertgeschätzt fühlen, sagt nur die Hälfte, dass ihr Job ihr Leben außerhalb der Arbeit negativ beeinflusse.

Das Whitepaper mit den detaillierten Ergebnissen der Studie bietet InLoox hier zum Download an.

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Agile Methoden können auch im klassischen Projektmanagement-Umfeld eingesetzt werden. Ein gutes Beispiel dafür, ist das Aufgabenmanagement mit Kanban, das wir im letzten Beitrag vorgestellt haben. Doch auch agile Methoden bedürfen eines sinnvollen Controllings. Jeder Projektleiter möchte schließlich wissen, ob die gesteckten Ziele im Zeit- und Kostenrahmen erreicht werden.

Das Burndown-Chart visualisiert die noch zu erledigende Arbeit im Verhältnis zur Zeit, die noch bleibt. Es symbolisiert, wie schnell Arbeitszeit „verbrannt“ wird und wie sich der geplante Abarbeitungsgrad zum tatsächlichen verhält.

Auf der X-Achse des Burndown-Charts wird der Zeitverlauf angetragen, meist in Tagen. Auf der Y-Achse wird die im Projekt zu leistende Arbeit angetragen. Die Maßeinheit kann dabei die Zahl an Arbeitspaketen sein oder der geschätzte Arbeitsaufwand in Stunden.

Das Burndown-Chart bietet außerdem einen Soll-Ist-Vergleich zwischen dem geplanten Abarbeitungsgrad und dem tatsächlichen. Daher werden in der Regel zwei Kurven im Diagramm dargestellt.

Abbildung 1

Beispiel eines Burndown Charts

Idealtypisch ist eine lineare Abarbeitung von Aufgaben – damit wäre die Arbeitslast gleichmäßig über die Projektlaufzeit verteilt und das Team käme an jedem Tag gleich gut voran.

Die rote Kurve zeigt den tatsächlichen Verlauf, der weniger erfreulich ist, denn das Team kommt langsamer voran als geplant. Am Anfang hat sich das Team zu viel vorgenommen – der Arbeitsaufwand ist deutlich höher als geplant. Ab Tag 3 kommt das Team dann besser zurecht und kann die Aufgaben linear abarbeiten. An Tag 5 macht sich nochmals eine Fehleinschätzung bemerkbar, doch ab da hat das Team die Aufgaben dann gut im Griff. Durch die mehrfachen Fehleinschätzungen sind jedoch an Tag 10 noch nicht alle Aufgaben erledigt und immer noch ein zu leistender Arbeitsaufwand vorhanden. Die Ausschläge nach oben bei der Real-Linie zeigen, dass des Öfteren Schwierigkeiten im Projekt aufgetaucht sind, an die zuvor niemand gedacht hat.

Das Burndown-Chart ist also ein guter Gradmesser dafür, wie schnell das Team in welchen Zeitabschnitten vorankommt und wie gut geschätzt wurde.

Abbildung 2

Zweites Beispiel eines Burndown-Diagramms für das agile Projektmanagement

Im zweiten Beispiel wurde sehr konservativ geschätzt – das Team hat viele Puffer eingeplant. In der Realität ist die Arbeitslast deutlich geringer als geplant und die Aufgaben können sehr zügig abgearbeitet werden. Ab Tag 6 ist fast alles erledigt und das Team fängt an zu trödeln.

Ein Team sollte also nicht so notorisch unterfordert sein, wie es beispielsweise in der zweiten Abbildung der Fall ist. Wenn das Team sich immer unterhalb der Plan-Linie im Chart befindet, ist aber wahrscheinlich genau das passiert: Das Team nimmt sich regelmäßig zu wenig vor. Allerdings sollte das Team auch nicht während der gesamten Laufzeit oberhalb der Plan-Linie liegen, denn dann wurde seine Leistungsfähigkeit überschätzt und das Team wird permanent überfordert.

 

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Viele Projektmanager würden gerne agile Methoden in ihren Teams einsetzen. Doch eine komplette Umstellung auf Projektmanagement nach agilen Prinzipien ist vielen zu riskant bzw. wird von der Unternehmensführung auch oft nicht mitgetragen.

Doch keine Sorge, man kann auch agile Ansätze in ein Projektmanagement klassischer Prägung integrieren.

Kanban

Eine populäre Methode, um das Aufgabenmanagement agiler zu gestalten, ist Kanban. Eine kleine Einführung in die Kanban-Idee gibt es hier. Kanban kann ohne Probleme mit klassischen Projektmanagement-Methoden wie der Gantt-Planung kombiniert werden (auch wenn Puristen jetzt vielleicht aufschreien), denn Aufgaben bzw. Arbeitspakete gibt es in jedem Projekt, egal nach welcher Methode man es steuert.

Um mit Kanban starten zu können, muss ein Backlog angelegt werden. Streng genommen ist der Backlog eine Liste von Anforderungen, die an das Projektergebnis gestellt werden, also beispielsweise eine Liste von Funktionen, die das im Rahmen des Projektes entwickelte neue Produkt haben soll. Etwas freier interpretiert kann der Backlog einfach eine To Do- oder Aufgabenliste sein. Diese muss im nächsten Schritt priorisiert werden.

Wenn man Aufgaben auf einer Kanban-Tafel visualisiert, dann kommen diese priorisierten Aufgaben in die ganz linke Spalte – diese kann z.B. „Nicht begonnen“ heißen. Jede Aufgabe wird auf einer eigenen Kanban-Karte festgehalten. Die Verantwortlichen sollten außerdem definieren, wie viele Aufgaben parallel in Bearbeitung sein dürfen, denn meist gibt es deutlich mehr Arbeit, als das Team auf einmal bewältigen kann.

Dann kann es losgehen. Da Kanban ein Pull-System ist, dürfen die Mitarbeiter sich ihre Aufgaben selbst ziehen, d.h. sie dürfen entscheiden, welche der Aufgaben aus dem Backlog sie als nächstes bearbeiten möchten. Dieses hohe Maß an Selbstbestimmung beeinflusst auch die Motivation der Teamitglieder positiv.

Beispiel einer virtuellen Kanban-Tafel

Beispiel einer Kanban-Tafel für das agile Aufgabenmanagement / Projektmanagement

Abbildung: InLoox GmbH

Diese Aufgaben rücken dann in die zweite Spalte vor, die meist „In Bearbeitung“ oder „In Progress“ heißt. Bereits abgeschlossene Aufgaben wandern in die Spalte ganz rechts.

Wird im Projektteam mit einem Gantt-Diagramm und verbindlichen Meilensteinen gearbeitet, ist das auch kein Problem: Jedes Arbeitspaket erhält das Fälligkeitsdatum des Vorgangs, dem es zugeordnet ist.

Die tägliche Zusammenarbeit ist eines der wichtigsten agilen Prinzipien und zugleich eines der Erfolgsgeheimnisse agilen Projektmanagements. Damit Kanban gut funktioniert, sind 15-minütige tägliche Stand-Up-Meetings absolut empfehlenswert, so können sich alle Teammitglieder darüber austauschen, wie sie seit dem letzten Meeting vorangekommen sind und wie die nächsten Schritte aussehen.

Wenn täglich über den Projektfortschritt gesprochen wird, erkennen Projektmanager auch recht schnell, wo sich Flaschenhälse bilden, d.h. an welcher Station sich die noch nicht erledigten Aufgaben stauen. Eine Station kann ein Teilprojektteam oder ein einzelner Mitarbeiter sein.

Eine gute Methode, um den Projektfortschritt zu messen, ist außerdem das Burndown Chart, um das es im zweiten Teil gehen wird.

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Projektmanager und der liebe Stress: Umfrage

Dezember 4, 2014

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